如果质量工程师可以加快汽车装配线的速度,那么为病人配药所花的时间为什么就不能呢?如果他们能减少运输错误,为什么不能减少医生的账单错误呢?
MD安德森的质量测量和工程团队中的大多数人都带来了他们在工厂学到的专业知识。他们的系主任维多利亚·乔丹博士曾担任从啤酒到钢铁等多个行业的质量顾问。
尽管这些工程师清楚地知道他们不再是行业的润滑剂,但他们看到了改善医疗保健的熟悉机会:
- 实验室可以重新配置候诊室的平面图,以消除瓶颈。
- 预约安排者可以调整他们的模板,这样病人就不必为CT扫描等这么长时间。
- 诊所可以调整员工的时间表以适应高峰时间。
有时,员工可以通过过程改进和质量教育部门提供的教育和咨询服务找到自己的解决办法。但是,当一个复杂的问题需要工程师使用更复杂的工具时——比如数学模型和统计分析——乔丹的部门随时准备提供帮助。
这两个部门共用办公室,经常一起工作,还有朱莉·福斯特(Julie Foster)领导的患者安全与认证部门。他们由副总裁兼首席质量官John Bingham监督。
在过程改进中,没有“竖井”。他们共同努力,帮助组织实现机构目标,改善患者体验。
例如,质量工程团队由副主任拉里·瓦因斯(Larry Vines)领导,在质量学院内授课,并经常为临床安全和有效性团队提供便利。
甚至当一个流程改进团队在头颈中心规划流程以便计算成本时,质量工程团队正在帮助中心处理一个项目,以提高患者体验。
该中心计划解决新患者预约所需的时间,从第一次预约到治疗最后一天的时间,诊断检测和临床访问的频率,以及护士配备。
乔丹希望从这个项目中学到的东西可以应用到其他地方。她的工资单上只有十几名工程师,但她会根据工作的轻重缓急,仔细审查寻求帮助的请求安德森的美国领导人及其对整个机构影响的可能性。
“转型不会来自这里的一个项目,也不会来自那里的一个项目,”乔丹说。“质量改进应该在我们甚至不知道的情况下进行。每个人都必须意识到他或她可以发挥自己的作用。”
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